Changer pour changer ? Oui, mais…

Je vais être clair d’entrée de jeu : Le changement est fondamental pour la santé d’une organisation. Et si ce changement n’est pas contraint par l’évolution du marché, de l’environnement, de la concurrence ou de l’évolution technologique, il faudra inventer une raison pour l’imposer. Il vaudrait mieux, d’ailleurs, éviter d’attendre d’y être poussé par une des raisons susmentionnées, sous peine de subir une transformation qui, si au contraire, elle est maîtrisée, préparée et voulue apportera l’oxygène indispensable à l’organisation, et donc...
Christophe GUILLAUMENQ Christophe GUILLAUMENQ4 juin 202017 min

Je vais être clair d’entrée de jeu : Le changement est fondamental pour la santé d’une organisation. Et si ce changement n’est pas contraint par l’évolution du marché, de l’environnement, de la concurrence ou de l’évolution technologique, il faudra inventer une raison pour l’imposer. Il vaudrait mieux, d’ailleurs, éviter d’attendre d’y être poussé par une des raisons susmentionnées, sous peine de subir une transformation qui, si au contraire, elle est maîtrisée, préparée et voulue apportera l’oxygène indispensable à l’organisation, et donc à l’entreprise.

Car c’est bien de cela dont il s’agit : une organisation est un organisme vivant. Si elle ne change pas, la nécrose la guette.

D’où le terme volontairement provocateur d’« inventer ». Brutal ? Non. Normal.
Il ne s’agit pas ici de mentir ou de tromper. Il s’agit même exactement du contraire. Pour un dirigeant, une équipe de direction ou un manager, une phase de changement, c’est justement le moment où il faudra être sincère et jouer franc-jeu. Nous développerons ce point fondamental. C’est « inventer » dans le sens « trouver ». Ne dit-on pas « inventer un trésor » ? Le trésor, dans le cas qui nous concerne, c’est le « sens ».
Toute organisation a besoin de sens pour avancer. Comprendre pourquoi et comprendre comment.

Mais attention ! Le changement, s’il est indispensable, est une arme à double tranchant. La frontière est étroite entre dynamisation et déstabilisation profonde, entre motivation et dépression. D’où l’importance d’essayer de ne pas le subir et de bien le préparer. Au cours de ma carrière, j’ai traversé plusieurs phases de changement profond, en tant qu’acteur, observateur et parfois « victime ». J’en ai tiré quelques réflexions que je partage ici.

La raison du changement doit être justifiée et partagée. Dynamiser une équipe est une raison parfaitement justifiable d’initier un changement. Pas besoin de se cacher derrière le paravent de la « concurrence extrêmement agressive », du « marché en crise » ou, à contrario de l’« adaptation à la croissance ». Sincérité ? Franchise ? Si les bonnes raisons ne sont pas exposées au départ, comment voulez-vous que ça marche ? C’est le socle de l’édifice. Évitons de le bâtir sur du sable ! Quoi qu’il en soit, c’est le moment de créer ou de renforcer un lien invisible et fragile, qui permet à une organisation de franchir un des obstacles les plus difficiles : la confiance.

Il y a peu d’opportunités. Il ne faut pas les rater.

Il ne faut pas chercher l’unanimité dans l’adhésion au changement. Cela n’existe pas. C’est une lubie. La résistance au changement est naturelle. Ne pas être confronté à cette résistance pourrait même être suspect. Ce pourrait être un signe de désengagement et de manque d’implication (1). Un des signes d’une transformation réussie va résider dans le fait que les opposants de la première heure seront les premiers supporters une fois le mouvement bouclé. C’est donc le mouvement que l’on va initier pour engager l’ensemble de la population concernée qui va être une clé importante du succès.

Dans cette phase, il y aura autant de modes opératoires que de situations, mais il existe tout de même quelques constantes :

– Identifier les bons relais et s’assurer qu’ils se sont réellement appropriés les principes de la transformation.

– Laisser à ces relais la latitude suffisante dans l’exécution. Vous avez dit confiance ? Oui dans les mots, mais surtout dans les faits !

– Assurer une communication constante et sincère. Il n’y a pas de pire effet contre-productif que le déni ou le décalage entre ce qui est dit et ce qui est ressenti. S’il y a des ajustements à faire ou s’il y a des difficultés, il faut le reconnaître et le dire ! Mais il faut surtout clairement expliquer les actions rectificatives que l’on a décidé de mettre en place. Le secret pour faire exploser une équipe ? Dites « tout va bien » quand tout le monde pense « tout va mal »…

– Ne pas négliger l’importance des « racines », autrement dit l’ADN de l’organisation. Un changement, même profond, ne signifie pas la rupture complète. Chacun a besoin de pouvoir se raccrocher à un fil rouge commun.

– La standardisation n’est pas la recette miracle. C’est d’autant plus vrai dans des organisations internationales. Si l’on garde comme principe clé que l’appropriation d’un projet est capitale dans la réussite d’un changement, on est obligé d’accepter qu’une règle valable au Royaume-Uni ou en Allemagne ne s’applique pas forcément par la magie du copier-coller en France. On gagnera beaucoup plus en passant un peu de temps à en discuter le principe et son adaptation. On y gagnera en engagement, en légitimité, en confiance et en efficacité dans le futur.

– Enfin, un principe qui pourrait être une synthèse de tout ce qui a déjà été dit et qui est certainement l’un des principes les plus bafoués : L’unique richesse d’une organisation et la plus grande richesse d’une entreprise, ce sont les collaborateurs. Gardons bien à l’esprit que cela doit se traduire dans les faits. Ceci est d’autant plus vrai avec la montée en puissance des générations Y et ultérieures.

En guise de conclusion, je vous renvoie à un article passionnant au sujet de la récente éviction d’Isabelle Kocher à la tête d’Engie, qui illustre la difficulté de faire accepter des principes de changement qui peuvent pourtant paraître évidents et les conséquences d’une divergence entre fond et forme.

Teasing de l’article du Nouvel Observateur :

« L’autre nouveauté, méthodologique celle-ci, apportée par Isabelle Kocher repose sur l’intuition que l’intention stratégique d’une organisation ne peut plus être portée exclusivement par un cercle restreint (Comex et Direction de la Stratégie notamment), mais doit pour se construire reposer sur l’engagement de parties prenantes beaucoup plus larges (collaborateurs, clients, partenaires, territoires…). La prise en compte des aspirations des collaborateurs est à ce titre particulièrement importante, y compris les plus jeunes ».

Christophe GUILLAUMENQ

 

(1) Connaissez-vous la différence entre « implication » et « engagement » : Deux termes qui semblent assez similaires au premier abord et dont il est important de préciser la différence lorsqu’on veut passer certains messages, notamment dans des phases de changement ? Je n’ai jamais trouvé de meilleure réponse à cette question que cette analogie gastronomico-animalière assénée un jour par un de mes maîtres en management devant une assemblée médusée : « pour illustrer cette différence, rien de mieux que les œufs au bacon (il était évidemment Britannique…): Dans les œufs au bacon, la poule est impliquée et le cochon est engagé ». Inutile de préciser que dans une phase de changement, on a plutôt besoin de personnes engagées…

One comment

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    francis deloeil

    5 juin 2020 at 8 h 23 min

    Article très pertinent.
    La confiance qui est souvent accordée facilement et qui est si difficile voire impossible à regagner lorsqu’elle a été trahie.
    Que FANDAS continue à nous à nous interpeller sur des sujets si divers.

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